Un indicateur n'est utile que s'il déclenche une décision
On accumule les tableaux de bord. Mais un indicateur qui ne change rien à ce que l'on fait n'est pas un indicateur : c'est une décoration.
Il existe, dans toutes les fonctions support, une tentation : mesurer pour se rassurer. On suit le turnover, l'absentéisme, le délai de recrutement, le taux de réalisation des entretiens… et on range ces chiffres dans un rapport mensuel que personne ne lit vraiment.
Le problème n'est pas le chiffre. C'est l'absence de geste qui devrait le suivre. Un bon indicateur RH se reconnaît à une chose simple : il appelle une décision. S'il monte, on fait quelque chose. S'il descend, on fait autre chose. S'il ne déclenche jamais rien, il ne sert à rien — quel que soit le soin mis à le calculer.
Prenons l'absentéisme. Le suivre pour afficher un pourcentage n'a aucune valeur. Le suivre pour repérer un service, une période, une cause, et déclencher une action — un entretien, un aménagement, une alerte — change tout. Le même chiffre devient un outil de pilotage au lieu d'un simple constat.
D'où trois principes que nous défendons :
- Peu d'indicateurs, mais qui comptent. Mieux vaut trois chiffres suivis et compris que vingt chiffres collectés et oubliés.
- Chaque indicateur associé à une décision. Avant de mesurer, demandez-vous : « si ce chiffre bouge, que ferai-je ? » Si la réponse est « rien », ne le mesurez pas.
- Un seuil et un responsable. Un indicateur sans seuil d'alerte ni personne pour agir n'est qu'une courbe de plus.
Mesurer est facile. Décider l'est moins. C'est pourtant là que la fonction RH démontre sa valeur : non dans la quantité de données produites, mais dans la qualité des décisions qu'elles permettent. Un tableau de bord n'a jamais amélioré une entreprise. Les décisions qu'il rend possibles, oui.